La subcontratación, externalización u outsourcing, en inglés, no es nada nuevo. La práctica, tan extendida a día de hoy, surgió como respuesta por parte de las empresas ante los contratiempos y oportunidades que aparecieron a lo largo del siglo XX. De todos modos, el outsourcing aún tiene más beneficios que ofrecer. Así lo ha afirmado Miguel Noriega, Talento Asociado de Manager in Motion, especializado en el desarrollo estratégico y gestión del cambio de las compañías para agilizar y mejorar la eficiencia y los resultados.
Los primeros pasos
En la primera mitad del siglo XX, las empresas tendían a crecer y desarrollar sus ventajas competitivas mediante la integración. Realizaban internamente y bajo su control directo el mayor número de actividades posible. Por entonces, el outsourcing no formaba parte de las técnicas de gestión más extendidas.
A partir de los años 50 del siglo XX, la tendencia principal fue la diversificación y las economías de escala. Aunque esto funcionó bien para salvaguardar los beneficios empresariales hasta los últimos años de la década de los 60, también dio origen a estructuras empresariales gigantescas y muy rígidas que difícilmente podían competir a nivel mundial en las décadas de los 70 y los 80.
El outsourcing – la subcontratación a terceros de procesos accesorios no críticos – comenzó a adoptarse de manera generalizada como solución a este problema.
El principio que subyace en el outsourcing es tan simple como potente: nadie – empresa o individuo – puede ser especialista en todas las áreas y, al mismo tiempo, conservar la agilidad, innovación y velocidad necesarias para competir eficazmente. Por tanto, es mejor dejar algunos procesos o funciones en manos de especialistas.
El outsourcing permitió a las empresas focalizarse en las actividades clave de creación de valor al dejar que terceros especializados se encargasen del resto. El beneficio de esta práctica era doble: por un lado, se podían mantener los niveles de calidad y la velocidad de ejecución a lo largo de toda la cadena de creación de valor y por otro lado, asegurar el ejercicio eficaz y eficiente de las funciones externalizadas no requería disponer internamente de equipos, conocimientos y personal especializado en las mismas.
En los años 90, se dio el siguiente paso en la generalización del uso del outsourcing. El principal factor desencadenante fue la necesidad de ahorrar costes. Al mismo tiempo, se dio un salto cualitativo en la externalización: algunas empresas empezaron a considerar funciones y actividades más importantes – incluso las más críticas – entre las candidatas a la externalización. Gracias a la experiencia positiva de las décadas precedentes y su favorable relación coste/beneficio, las empresas comenzaron a confiar en la externalización de actividades clave.
La etapa siguiente del proceso de externalización se orienta típicamente a la búsqueda del crecimiento. Mediante alianzas estratégicas, no solo las actividades clave sino las funciones estratégicas se dejan en manos de la otra parte (que se convierte en socio estratégico más que en proveedor). Estas alianzas son acuerdos a largo plazo y suelen ser en los dos sentidos, por lo que cada socio de la alianza encomienda al otro ciertas actividades o funciones estratégicas. Las alianzas estratégicas acaban algunas veces en una fusión (¿vuelta a la casilla de salida?), que con frecuencia elimina de alguna manera las ventajas de la externalización, compensándolas con la obtención de sinergias.
Hoy en día, el outsourcing es práctica común en todos los sectores y funciones clave. Hay infinidad de ejemplos de ello: compañías farmacéuticas externalizando su I+D para maximizar su eficiencia y diluir riesgos; la logística, normalmente externalizada en todo tipo de empresas; empresas tecnológicas que externalizan la gestión de su infraestructura informática para aumentar la seguridad y minimizar costes; una gran parte de las empresas de servicios que externalizan su servicio al cliente y contact centers dejando en manos externas la relación con sus clientes. Y, como estos, muchos más ejemplos.
Cada vez, más empresas confían en que una externalización bien organizada es una herramienta estratégica poderosa y segura. No obstante, existe un recurso estratégico que apenas se subcontrata, por el momento: el talento ejecutivo.
Un paso adelante: aprovechando los vientos de cambio
En la actualidad, uno de los desafíos estratégicos más común en todas las empresas es la iniciativa, gestión y adaptación al cambio a todos los niveles (organizativo, estructural, estratégico, cultural, etc.). La multiplicidad y velocidad del cambio tecnológico y social, la irrupción continua de todo tipo de crisis y la creciente competencia por parte de start-ups ágiles y dinámicas hacen absolutamente necesario que las empresas de todos los sectores y tamaños adapten rápidamente su funcionamiento y organización a un cambio continuo.
Las nuevas tecnologías, la inteligencia artificial y la digitalización son sin duda instrumentos importantísimos para hacer frente a este desafío. También ayudan a ello la progresiva incorporación a las empresas, en niveles intermedios y básicos, de nuevos perfiles técnicos.
¿Cómo gestionan las empresas la necesidad de adaptación al cambio de sus equipos directivos?
Se espera de los directores generales y de los consejeros que lideren sus empresas en cualquier circunstancia. Pero, a veces, estos ejecutivos pueden carecer de la experiencia necesaria para gestionar situaciones nuevas o, simplemente, no pueden prestar la atención necesaria a todos los frentes abiertos al mismo tiempo.
Por ejemplo, el tipo de experiencia que un alto ejecutivo necesita cuando la empresa ha de adaptarse al cambio tecnológico es diferente del adecuado para formular la estrategia o para cuando lo que cuenta es la excelencia en su ejecución; un director general con un enfoque muy comercial será ideal para impulsar el crecimiento orgánico pero puede no estar acostumbrado a liderar un crecimiento estratégico o cuando se necesita corregir la cuenta de explotación para aumentar el resultado o el balance para gestionar mejor el circulante; por su parte, un director general con una fuerte orientación financiera no se sentirá muy seguro cuando lo que la empresa necesita es aumentar significativamente las ventas a corto plazo; y puede pensarse en muchos más ejemplos.
Además, cuando las empresas se enfrentan a un reto estratégico de envergadura, la capacidad ejecutiva es frecuentemente insuficiente para gestionarlo y, al mismo tiempo, asegurar la marcha del negocio habitual. En esos casos, delegar responsabilidades de alta dirección en mandos intermedios o técnicos menos experimentados no es siempre viable o conveniente.
La gran alianza estratégica pendiente
El paso siguiente en el desarrollo de la externalización puede ser la respuesta para las empresas y sus directores en este contexto tan complejo, como explica Miguel Noriega: la gran alianza estratégica pendiente es el outsourcing de talento ejecutivo.
Muchas grandes multinacionales satisfacen internamente sus necesidades de altos ejecutivos especializados mediante la rotación entre funciones, filiales y países de un grupo más o menos numeroso de ejecutivos. Esta práctica, si se organiza bien, es efectiva, aunque bastante cara. Desafortunadamente, esta opción no está al alcance de la mayoría de empresas e, incluso en el caso de disponer de ella, no es fácil disponer del perfil adecuado en el lugar y en el momento en que es necesario.
En su lugar, el establecimiento de una alianza estratégica con ejecutivos experimentados, acostumbrados a las diversas situaciones y necesidades de la compañía en un momento dado, proporcionaría a las empresas una poderosa herramienta para impulsar, implantar y acelerar los procesos de cambio, sin poner en riesgo la continuidad del negocio ni debilitar la posición del equipo directivo.
El outsourcing de talento ejecutivo no tiene por objeto reemplazar los altos directivos con un nuevo equipo, lo que es una práctica tradicional que plantea dos problemas principales: la pérdida de talento de calidad que probablemente se necesitará de nuevo en el futuro o en otras funciones y el reclutamiento de nuevos ejecutivos permanentes para dar respuesta a una necesidad temporal que no hace más que posponer el problema.
Esta nueva opción estratégica tampoco es comparable al recurso a servicios de consultoría, pues comporta acción ejecutiva real, capacidad de decisión, responsabilidad y compromiso con los resultados, siendo comparable a la función de un directivo permanente, aunque por un tiempo y con una misión determinados.
Además, incorporar talento ejecutivo temporal aumenta el valor y la satisfacción de los directivos permanentes. Por un lado, los directivos ampliarán con nuevos campos su experiencia directiva a través de la experiencia de los directivos temporales; por otro lado, aquellos dispondrán de más tiempo disponible para dedicar a sus otras prioridades ejecutivas, al aumentar la cantidad total de capacidad ejecutiva disponible. En resumen, cuando los directivos temporales terminen su misión, los directivos permanentes tendrán un mayor valor profesional, para su propio beneficio y el de su empresa.
En cuanto a los riesgos, como se ha demostrado sobradamente en las muchas experiencias de outsourcing estratégico a lo largo de las últimas décadas, la externalización temporal de las funciones ejecutivas, o de parte de estas, si se hace adecuadamente, es comparable a la contratación de directivos permanentes en términos de confidencialidad, no competencia y comportamiento ético. Un contrato de misión protege los intereses y patrimonio de la empresa tanto – si no más – que un contrato de alta dirección.
La opción del outsourcing de talento ejecutivo va ganando adeptos día a día. Su práctica se extenderá probablemente en los próximos años. Las empresas que sean pioneras en comprender y aprovechar esta oportunidad se beneficiarán de una ventaja competitiva que puede marcar la diferencia en las próximas décadas.
